브랜드 정리

1973년 프레드릭 스미스(Frederick W. Smith)가 미국 테네시 주 멤피스(Memphis)에 '페더럴 익스프레스(Federal Express)'라는 이름으로 설립한 운송 기업 브랜드. 현재 전 세계 220개 이상의 국가 및 지역에 24~48시간 내에 모든 화물을 배송하는 서비스를 제공하고 있다.

C학점 받은 아이디어의 반란

페덱스 설립자인 프레드릭 스미스는 예일대에서 경제학을 공부하던 1965년, 훗날 '허브앤스포크(Hub&Spoke)'라고 불리는 새로운 배송방식을 고안해냈다. 일단 화물 집결지인 허브(Hub)에 모든 화물을 모으고, 재분류하여 미국 전역으로 배송하면 24시간 내에 모든 화물을 배송할 수 있다는 아이디어였다. 허브를 중심으로 수많은 도시를 연결할 수 있기 때문에 더 적은 비용으로 더 많은 도시를 연결할 수 있다고 생각했다. 출발지와 도착지를 단거리로 연결하여 운송하는 기존의 '포인트 투 포인트(point to point)' 방식을 뒤집는 생각이었다.

프레드릭 스미스는 이 내용을 담아 학기말 리포트를 제출했다. 그러나 담당교수는 매우 비효율적인 방식이라는 이유로 C학점을 주었다. 하지만 그는 굴하지 않고 이 내용을 바탕으로 석사학위 논문을 발표, 1973년에는 특급 배송 서비스를 제공하는 '페더럴 익스프레스'를 설립했다. 4월 17일, 소형 항공기 14대에 실린 물품 186개는 멤피스 국제공항을 출발해 미국 내 25개 도시에 성공적으로 배송되었다. 비효율적이라는 평가를 받았던 아이디어가 '익일배송'이라는 이름으로 현실화된 순간이었다. 덕분에 현재 대부분의 택배회사들은 '허브 앤 스포크' 방식으로 물품을 배송한다.

3분마다 이륙하는 항공기

페덱스의 첫 허브인 멤피스는 미국 대륙의 중심지에 위치해 있다. 뿐만 아니라 비행기가 이착륙을 못하는 날이 거의 없을 정도로 일 년 내내 날씨가 좋은 지역이다. 페덱스는 허브기지로서 최적의 조건을 갖춘 멤피스를 중심으로 초창기 10년 동안 익일배송이라는 새로운 방식을 고객에게 알리는 데 집중했다. 그 결과 '특급 배송 분야의 전문가'라는 일관성 있는 브랜드 이미지를 형성하며 1983년에는 10억 달러의 매출을 기록, 3년 뒤에는 100억 달러 매출을 달성하는 등 빠르게 성장했다. 1989년 페덱스는 미국의 화물 항공사인 플라잉 타이거 라인을 인수, 아시아 21개국에까지 서비스 지역을 확대했다.

1994년 '페더럴 익스프레스'에서 지금의 '페덱스'로 브랜드명을 변경했다. 또한 새로운 CI 작업에도 착수했다. 대문자 'E'와 소문자 'x' 사이의 빈 공간을 화살표 모양으로 부각시켜 '빠른 배송' 서비스를 제공하는 기업의 성격을 강조했다. 1997년 세계 최초 전 세계 항공화물 배송을 시작했고 이후 적극적인 인수합병에 나서며 계열사 확대에 주력했다. 페덱스는 2014년 기준으로, 에어버스 71대, 항공기 650여대와 차량 4만 7500여대 이상을 보유하고 있으며, 전 세계 220여 개국에서 일 평균 390만개 이상의 물품을 운송하고 있다. 페덱스의 본사인 멤피스 공항에서는 3분의 한 대 꼴로 페덱스의 항공기가 이륙하고 있는 셈이다. 한국에서는 1988년부터 대리점을 통한 영업을 시작했고, 2000년 9월 페덱스 코리아 한국 직영으로 전환했다.

사람 중심 경영을 실천하는 정책

데이비드 레브홀츠는 2007년 1월 육송 부문 CEO 자리에 올랐다. 차를 닦고 물건을 나르던 비정규직 직원이었던 그가 30여년 후 CEO로 승진할 수 있었던 데는 P-S-P 정책의 공이 컸다. P-S-P 정책이란 직원에게 최우선 가치를 부여할 때, 고객을 향한 서비스의 질이 향상되고 결과적으로 기업의 이윤이 증가한다는 의미를 가진다. 프레드릭 스미스는 '모든 직원이 비전을 공유하기 전에는 초우량 기업이 될 수 없다'는 철학을 가지고 있었다. 직원들을 만족시키기 위한 일환으로 직원에게 연간 2천 5백 달러(약 300만원)의 교육비를 지원하고, 무해고 정책, 공정대우 보장 프로그램인 GFTP(Guaranteed Fair Treatment Program)와 서베이-피드백-액션(SFA) 시스템, 각종 보상 제도를 운영하고 있다. 동료의식을 강화하기 위한 수습제도 폐지, 사기를 북돋는 CEO 격려전화도 실시해왔다. 화물을 운송하는 주체는 결국 사람이라는 점에 착안, 직원들을 존중하고 애사심을 가질 수 있도록 노력한 것이 기업의 경쟁력 강화로 이어졌다.

한편, 프레드릭 스미스는 직원들에게 1:10:100 법칙을 강조했다. 불량이 생길 경우 즉시 개선하면 비용이 1만큼 들지만, 기업 밖으로 나갔다면 10만큼 들며, 고객에게 전달되면 100만큼 든다는 뜻으로 고객에게 불편함을 주는 문제점을 사전에 찾아내어 고쳐야 한다고 강조했다.

'사회적 책임'을 '혁신'으로 보는 기업관

페덱스는 먼저 화석연료 사용량을 줄이는 데에 주목했다. 운송업체인 만큼 화석 연료에 대한 의존도가 높았기 때문이다. 연비가 좋지 않은 구형 비행기를 신형으로 전환하는 계획을 수립했고, 자체 소프트웨어를 개발하여 항공기 스케줄, 항공 루트 등을 최적화하여 연료 사용을 최소화하는 데에 힘쓰고 있다. 또한 허브인 캘리포니아와 독일 쾰른에 태양광 발전 시스템을 건설했고, 기존 차량의 25% 이상을 하이브리드 차량으로 교체했다. 2004년 인수한 문서솔루션 업체 킨코스를 활용한 새로운 문서배송 서비스는 획기적이었다. 원본파일을 인터넷으로 킨코스 에 보내면 도착지 인근 킨코스 매장에서 직접 프린트를 해서 받는 사람에게 배달하는 방식이다. 비용 절감은 물론 친환경적인 서비스로 큰 인정을 받았다.

기부활동도 활발히 펼치고 있다. 페덱스는 아이티 지진 피해자들을 위해 180만 달러 이상을 기부했다. 중국 쓰촨 지역의 이재민 구호를 위해 150만 달러에 달하는 구호물자를 공수하기도 했고, 2011년에는 일본 쓰나미 이재민 구호를 위해 현금 100만 달러와 현물을 지원했다. 국제 보존 프로그램의 일환으로 자이언트 판다 곰 운송 또한 수차례 지원한 바 있다.

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